Акции General Motors — Реальный пример заработка

Акции General Motors — Реальный пример заработка

Акции компании Apple начиная с этого года уверенно растут. Показательным примером служит то, что на стыке прошлого и нынешнего годов рыночная стоимость держалась на уровне 76$ за акцию, сейчас участники фондового рынка готовы покупать их за 100$ за акцию и выше. Это может спровоцировать дальнейший рост акций данного эмитента. Причиной такого интереса к активам Apple служит высокая инвестиционная привлекательность компании.

Рейтинг лучших брокеров бинарных опционов 2020:

Всем известно, что инновационные технологии появляются в нашей повседневной жизни благодаря передовым разработкам, где Apple за последнее пятилетие находится в центре внимания. Не прошел мимо трейдеров и инвесторов прошлогодний бум на iPhone пятой серии, во время которого можно было наблюдать спекулятивный интерес покупать акции данной компании. Сейчас в поле зрения обозревателей рынка находится релиз нового iPhone 6 и iPhone 6 Plus. Практика наблюдений показывает, что после официального дня продаж новинок от Apple можно ожидать новые покупки на акции компании. Сегодня для участников фондового рынка и трейдеров CFDs опционов существует яркая возможность для гарантированного заработка. Важно отметить, что многие инвесторы ждали этого момента на протяжении всего года.

Компания Apple получила обвинения в незаконном использовании труда студентов на производстве Apple Watch. Правозащитная организация Sacom сообщила о нарушениях, происходящих на заводах тайского поставщика Apple, компании Quanta Computer. Сообщается, .

Новый субкомпактный кроссовер Volkswagen T-Cross появится на российском рынке. Точные сроки пока не установлены, но задержка относительно европейского старта продаж (он состоится в апреле 2020 года) не должна быть большой. Однако о локализации .

Компания Google за последние два года уволила 50 сотрудников по обвинению в домогательствах. В последние годы Google ввели некоторые изменения, в том числе приняли более жесткий подход к ненадлежащему поведению сотрудников, занимающих руководящие .

Жизнеспособность бизнеса, или Почему эффективности недостаточно

Какое изобретение можно признать самым великим в истории человечества? По нашему мнению, это не колесо, а умение людей работать вместе и организовывать свой труд ради достижения общей цели. Организованная группа людей может добиться гораздо больших успехов по сравнению с отдельными разобщенными индивидуумами. Каждое новое поколение находит все более удобные способы взаимодействия, благодаря которым эффективность совместной работы возрастает до уровней, которые несколько десятилетий назад казались недостижимыми. Усовершенствование и повышение эффективности любой организации — будь то частное предприятие, государственный институт, некоммерческое объединение, политическая партия или религиозное объединение — повышает эффективность общества в целом. Такие инновации, как массовое производство, система общественного транспорта, космические полеты, сеть Интернет и расшифровка генома человека были бы невозможны, не сумей люди объединить усилия ради получения результата.

Если мы сумеем хоть немного улучшить организацию совместной деятельности, то сможем внести свой скромный вклад в прогресс всего человечества. Мы твердо уверены, что люди смогут добиться колоссальных успехов, если научатся более эффективно взаимодействовать друг с другом.

Истинные конкурентные преимущества

Наш метод сочетает две точки зрения. Согласно первой точке зрения, необходимо добиться состояния стабильного равновесия организации, в котором можно поддерживать высокую эффективность, а согласно второй — для достижения подобного состояния идеального равновесия требуется высочайшая динамика работы в переходном состоянии. Такой подход можно сравнить с попытками современных физиков совместить классическую физику Ньютона с физикой субатомных частиц, чтобы продвинуться в понимании фундаментальных законов Вселенной. Подобным образом сочетая динамизм и статичность взглядов на структуру компании, мы стараемся полнее понять фундаментальные основы организации как таковой.

Наша цель — в некотором смысле расшатать основы менеджерской мысли. В этой книге вы найдете то, о чем не рассказывают на курсах по менеджменту, по крайней мере пока. Центральная мысль книги заключается в следующем: сосредоточенность на жизнеспособности организации, которую мы определяем как способность организации или компании реагировать на изменения и обновлять свой подход к работе быстрее конкурентов, не менее важна, чем внимание к традиционным движущим факторам деловой эффективности. Сэр Уильям Кастелл, президент Wellcome Trust, так формулирует данную мысль: «Жизнеспособная компания действует быстрее и правильнее, оказывает на других большее воздействие, чем менее жизнеспособные компании».

Разработка собственного рецепта успеха, учитывающего все перечисленные факторы, и строгое следование ему позволят добиться результата, который никто не сможет повторить. Именно в этом, по нашему мнению, и кроется секрет получения конкурентного преимущества.

Силы, формирующие образ современной мировой экономики, размывают существующие конкурентные преимущества компаний. Только подумайте о том, насколько доступна сегодня самая разная информация (пропускная способность интернет-каналов ежегодно увеличивается на 20%). Такая доступность информации подрывает преимущества, которые традиционно имели компании, разрабатывающие смелые варианты стратегии продвижения и обладающие более совершенной базой знаний — ведь сегодня все это сможет скопировать любой. В XXI в. единственным преимуществом, которое нельзя украсть, становится корпоративная культура компании и лидерские качества руководства. Саад аль-Баррак, бывший генеральный директор кувейтской телекоммуникационной компании Zain, отлично сформулировал эту мысль: «Сегодня на Западе вы не сможете получить преимущество над конкурентами, создав новый продукт или новую услугу, так как их очень легко скопировать. Уровень развития настолько высок и доступ к ресурсам настолько легок, что клонирование услуг и продуктов становится тривиальной задачей.

Однако ни время, ни деньги не помогут в «клонировании» коллектива компании».

Русские брокеры, позволяющие торговать опционами:

Почему это важно для бизнеса?

Скорость изменений растет как никогда быстро. Давайте посмотрим, как долго средней компании удается удерживаться в индексе S&P 500. В 1955 г. этот показатель в среднем составлял 45 лет, в 1975 г. — уже 26 лет, а к 2020 г. он снизился до 17 лет. Такими темпами половина компаний, которые составляли индекс S&P 500 в 2020 г., к 2020 г. оттуда выпадут.

Более того, в последние годы многие выдающиеся компании не просто выпали из индекса S&P, а прекратили свое существование. Вспомните Enron, Digital Equipment Corporation, Lehman Brothers, Arthur Andersen и British Leyland. Любопытно, кого из современных акул бизнеса мы потеряем к 2020 г.

Особенно запутанной ситуация становится на фоне быстрых и масштабных экономических преобразований. Как мы отмечаем ниже, сегодня мир постепенно преодолевает один из самых серьезных экономических кризисов со времен Великой депрессии. Никто не знает, как будет развиваться ситуация, однако многие считают, что новая реальность будет характеризоваться возросшей волатиль-ностью и непредсказуемостью движения капиталов, поведения потребителей и политики государства. Наблюдение Чарльза Дарвина о том, что «главным преимуществом над остальными можно считать способность быстро приспосабливаться к изменениям окружающей среды», возможно, уже стало заезженным клише в литературе по управлению преобразованиями в изменяющихся условиях, однако сегодня оно более чем актуально. Возможность динамично изменять методы управления организацией, умение не только адаптироваться к ситуации, но и обращать ее в свою пользу, становится одним из важнейших источников конкурентных преимуществ в XXI в.

Успех сегодня кроется в том, чтобы завоевать сердца как покупателей и клиентов, так и перспективных сотрудников. Роль бизнеса в обществе меняется. Мы работаем все больше, а общаемся все меньше, следовательно, все меньше времени мы уделяем таким традиционным занятиям, как общение с семьей, участие в жизни общества, посещение религиозных мероприятий и т. д. В результате мы все чаще идентифицируем себя с местом работы и потребляемыми продуктами и услугами.

Таким образом, работа сегодня занимает центральное место в нашей жизни. Однако чего мы ждем от работы? Чтобы ответить на этот вопрос, мы опросили более 5000 руководителей разного уровня из 200 самых уважаемых организаций, задав им вопрос о том, какие факторы кажутся им наиболее важными при принятии решения о согласии на предложенную должность, что заставляет их оставаться в этой компании и что может заставить покинуть текущее место работы. Среди наиболее значимых факторов большинство называло «свободу и автономность» и «сложные мотивирующие задачи». Эти факторы важны более чем для половины респондентов, тогда как «высокий уровень заработной платы» отметили менее четверти опрошенных. Среди наименее значимых факторов были названы «стабильность» (менее 8% респондентов) и «умеренность нагрузки и отсутствие стрессовых ситуаций» (всего 1% респондентов).

Это означает, что обладающие хорошими способностями сотрудники не хотят быть простыми винтиками в огромной корпоративной машине. Им хочется работать в динамичной обстановке, чувствовать ответственность за происходящие в компании изменения. Как отмечает Адам Крозье, бывший руководитель Royal Mail, «люди хотят испытывать чувство принадлежности к чему-то большому, они хотят что-то значить. Выпускники вузов задают себе вопрос: чем я хочу заниматься? Есть ли у меня будущее? Чему я могу научиться на этой позиции? Что вы делаете для создания чувства общности?» Роберто Сетубаль, генеральный директор бразильской компании Itau Unibanco, с ним согласен: «Способные люди не готовы просто приходить на работу и выполнять какие-то задачи. Они хотят воплощать свои идеи, свободно обсуждать возможности, расти в профессиональном плане и трудиться во благо компании».

Таким образом, перед нами встает задача создания важных посылов для сотрудников компании. На деле руководство компаний не просто не справляется с этой задачей, а часто даже ухудшает ситуацию. Чтобы проиллюстрировать это заявление, возьмем такой показатель, как удовлетворенность своей работой среди трудящихся США. В 1987 г. 61% сотрудников различных организаций отвечали, что они довольны своей работой. К 2000 г. этот показатель упал до 51%. А в 2009 г. всего 45% сотрудников были довольны своей работой.

Но это только одна сторона медали, а что же происходит с производительностью труда? С этой точки зрения ситуация также ухудшается: с 1995 по 2009 г. производительность труда в США росла медленнее, чем в любой другой 15-летний период, начиная с 1950 г. На большинстве развитых рынков наблюдаются схожие тенденции.

По мере выхода из кризиса способность вести за собой компанию и мотивировать сотрудников на большую продуктивность работы становится неоспоримой. Проведенный исследовательской организацией Ipsos Mori опрос 100 высших руководителей 500 самых крупных компаний Великобритании показал, что «привлечение, мотивация и сохранение лучших работников» является сегодня главным приоритетом для большинства компаний наряду с повышением эффективности и разработкой правильной стратегии.

Почему это важно для общества?

Если мы перейдем от покупателей и сотрудников компании к обществу в целом, то поймем, что эффективность организации труда никогда не была так важна для нашего социума. В политической жизни, например, люди, призывающие к переменам, привлекают огромное внимание аудитории. И это внимание объясняется не характерной для них харизмой, а ростом осознания в обществе, например необходимости медицинской реформы, реформы образования, экономического регулирования, международных отношений и прочих важных инструментов, которые перестают работать в современном виде.

В США Барак Обама был избран президентом прежде всего благодаря своему обещанию провести масштабную реформу политической системы страны. Николя Саркози стал инициатором крупного проекта преобразования, подобного которому Франция еще не знала. В Великобритании лидеры страны предлагают целый ряд реформ, которые должны модернизировать общественные институты, создать новый механизм принятия политических решений на самом высоком уровне, децентрализировать этот процесс, и выступают за повышение общего уровня управленцев. В Малайзии премьер-министр Дато Шри Наджиб Тун Разак запустил программу повышения эффективности правительства в рамках плана, согласно которому к 2020 г. государство должно войти в список развитых стран. И это — лишь малая часть масштабных реформ на высшем уровне, проводимых сегодня повсеместно.

За пределами мира политики некоммерческие и неправительственные организации продолжают пропагандировать свою повестку дня, посвященную защите окружающей среды и преодолению проблемы бедности, коррупции и образования в странах третьего мира.

В мире в целом по крайней мере пять факторов являются движущей силой широкомасштабных изменений: исторически сложившийся дисбаланс уровня благосостояния между развитыми и развивающимися странами; беспрецедентная важность повышения эффективности зрелыми экономиками, желающими поддерживать современный высокий уровень жизни; появление новых средств связи, построенных на базе технологий невероятной сложности, для использования в сфере коммуникации и торговли; растущая необходимость приведения в равновесие уровня роста экономики и нагрузки на окружающую среду и, наконец, все увеличивающаяся роль государства как регулятора рынка и двигателя экономического роста. В следующие несколько десятилетий влияние этих факторов будет только расти.

От нашего умения отвечать на все новые вызовы во многом зависит то, как будет выглядеть будущее. Получим ли мы поддержку от эффективных организаций? Какова вероятность того, что они сумеют достичь эффективности? И каковы могут быть последствия, если не сумеют? Каковы будут социальные издержки? И кто может пострадать?

Потерянный рай

Почти 30 лет назад Том Питерс и Роберт Уотерман из McKinsey опубликовали работу, которая стала бестселлером и завоевала огромное уважение в деловой среде. Эта книга называлась «В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки» 1 . Возможно, главное достоинство книги — это знаменитая концепция «7S». Проанализировав 43 компании из списка 500 лучших в США, Питерс и Уотерман определили семь факторов, которые позволяют организовать компанию правильным образом, повысить ее эффективность и жизнеспособность: стратегия, структура, система, персонал, навыки, стиль и система ценностей.

После выхода «В поисках совершенства» полки книжных магазинов заполнила деловая литература, посвященная темам эффективности организации. Заслуживает упоминания работа Джима Коллинза и Джерри Порраса «Построенные навечно» 2 , вышедшая в 1994 г., в которой авторы проанализировали истории успеха 18 выдающихся компаний.

К сожалению, рецепты, данные авторами всех этих трудов, не гарантировали успеха. Это можно понять, проследив судьбы идеальных компаний, которые авторы «В поисках совершенства» и «Построенные навечно» приводили в качестве примера. К 2006 г., еще до наступления финансового кризиса, 20% из них прекратили свое существование, 46% компаний были на грани банкротства, и только 33% остались на вершине. Почему это произошло?

Конечно, не во всех неудачах виноваты сами компании. Эффективность организации зависит от ситуации на мировом рынке, привлекательности отрасли, да и просто удачи. Однако будущее компании часто определяется решениями и действиями руководителей, выбранным ими путем продвижения вперед, т. е. всем тем, что они обычно контролируют.

В результате проведенных нами исследований мы выяснили, что часто удача отворачивается от компании из-за чрезмерной склонности руководства к традиционным, статичным методам управления. Оно концентрируется исключительно на годовых и квартальных планах, вместо того чтобы использовать динамичный подход, включающий в себя не только эффективность, но и жизнеспособности компании, т. е. ее способность быстрее, чем конкуренты, реагировать на ситуацию и в оперативном режиме вносить изменения в собственную структуру и методы работы.

Таким образом, если существует потребность в более динамичной оценке совершенной структуры организации, как можно этого добиться? Этот вопрос вплотную подводит нас к вопросу о том, как быстро лидер может реализовать масштабные перемены, и какова роль лидера в развитии общества в целом.

В 1996 г., когда Джон Коттер опубликовал свою книгу «Впереди перемен» (Leading Change) 3 , которую многие считают важнейшей в сфере управления преобразованиями, он отмечал, что только 30% всех комплексных программ преобразований достигают успеха. За прошедшие с этого момента 15 лет было выпущено 25 000 книг по менеджменту, кроме того, любой желающий может выбирать из сотен курсов, на которых учат реализовывать изменения и управлять ими. Несмотря на такой обширный выбор, только одна из трех программ изменений достигает успеха. Следовательно, ситуация за 15 лет практически не изменилась.

Только треть когда-то образцовых компаний остаются эффективными в долгосрочной перспективе. Еще хуже обстоит дело с реализацией программ комплексных преобразований. Почему это происходит?

Мы не утверждаем, что знаем все ответы на все вопросы, однако на текущий момент у нас есть четкие (а не общепринятые) и прагматичные (применимые на практике) рекомендации, которые помогут руководителям в корне изменить ситуацию. В ходе нашей работы мы обнаружили множество успешных примеров реорганизации компаний в самых разных отраслях, занимавших самые разные стартовые позиции, с использованием предлагаемых в этой книге методов. Они укрепили нашу веру в то, что успешное преобразование и постоянное поддержание высокого уровня эффективности доступны для любой организации, находящейся на начальном этапе развития в каком угодно состоянии.

Наука организации

Мир менеджмента богат новыми идеями и мнениями. При написании этой книги мы ставили перед собой задачу рассказать о том, что мы извлекли из собственного опыта работы в качестве консультантов, сохраняя при этом максимальную объективность и опираясь только на факты. В то время как книга «В поисках совершенства» основана на изучении 43 американских компаний, а авторы книги «Построенные навечно» опирались на анализ 18 компаний, мы проделали гораздо больший объем работы. Нам удалось ознакомиться с результатами исследований локомотивов роста эффективности и жизнеспособности предприятий, в которых участвовали более 600 000 респондентов из более чем 500 компаний по всему миру. Мы использовали в своей работе результаты опросов более 6800 руководителей высшего звена на тему реорганизации предприятий; изучили более 900 книг и статей из специальных журналов; провели интервью с 30 главами компаний, которые поделились с нами своим уникальным опытом проведения реформ; использовали данные более сотни клиентов компании McKinsey, которым требовалась консультация по вопросам, связанным с темой книги. Кроме того, нам удалось тесно поработать с четырьмя выдающимися учеными, которые помогли оспорить и дополнить наши выводы. Книга «Больше, чем эффективность» — это результат одного из самых масштабных исследований в области эффективности и жизнеспособности организации.

Эффективность и жизнеспособность бизнеса

В начале 2004 г. компания Coca-Cola переживала острый кризис. После смерти главы компании, Роберто Гисуэты, в 1997 г. удача, казалось, отвернулась от Coca-Cola. За семь лет совокупный доход акционеров компании снизился на 26%, в то время как ее главному конкуренту, компании PepsiCo, удалось добиться роста аналогичного показателя на 46%. За это время в компании сменились два руководителя. Ни один из них не справился с управлением огромной компанией, оба оставили сотрудников в разочаровании. Компанию покидали самые способные и перспективные работники, переходя в более успешные компании.

В этот драматический момент в Coca-Cola пришел Невилл Исделл. Будучи вице-президентом Coca-Cola Hellenic Bottling Company, в то время второй по величине компании по производству бутылок в мире, он построил успешную и долгую карьеру в отрасли. После ухода со своей должности он уехал на Барбадос, занялся работой консультанта и возглавил собственную инвестиционную компанию. Однако перспектива провести реорганизацию одной из культовых и величайших компаний мира оказалась настолько заманчивой, что он с радостью принял предложение и вскоре трудился в штаб-квартире Coca-Cola в Атланте.

Исделл отлично понимал, какие шаги нужно предпринять. Компании необходимо по максимуму использовать потенциал бренда Coca-Cola, вырастить новые бренды на рынке негазированных напитков, наработать подушку безопасности и создать ряд смежных бизнесов. Однако почему ему удалось то, на чем споткнулись его предшественники?

Опыт подсказывал ему, что концентрация на одной лишь эффективности компании не позволит Coca-Cola вернуть утерянные позиции. Существовал еще один важный момент помимо эффективности, на который Невилл обратил внимание, — жизнеспособность бизнеса. Моральные принципы сотрудников были расшатаны, возможности были утеряны, партнерские отношения разрушены, будущее компании было туманным, а от когда-то строгой корпоративной культуры остались жалкие крохи.

Всего через 100 дней работы в новой должности Исделл объявил, что Coca-Cola не сможет добиться поставленных результатов роста выручки компании на 3% в III и IV кварталах. «Когда я проверял в прошлый раз, я не нашел очевидных решений проблемы. В этом бизнесе добиться чего-то не так просто», — говорил Исделл аналитикам. Чуть позже Coca-Cola объявила о падении выручки на 24% по итогам III квартала, что стало одним из наиболее существенных падений за всю историю компании.

Признав недостаток эффективности, Исделл этим не ограничился и обнародовал «Манифест роста». Исделл составил четкий план, в котором не только показал цель компании, но и четко определил, что нужно предпринять и как организовать действия сотрудников, чтобы добиться поставленной цели. Компания сформировала рабочие группы по вопросам повышения эффективности, определению тактических целей компании и ресурсы, необходимые для их достижения. Другие команды сконцентрировались на жизнеспособности бизнеса: как вернуться к проверенным временем ценностям; работать эффективнее на мировом уровне; улучшить планирование, ведение статистики, систему премирования и заставить сотрудников работать с максимальной эффективностью. Весь процесс выработки решений позиционировался как коллективный. Как объяснял Исделл, «секрет манифеста состоял в том, что он был написан 150 лучшими менеджерами, а всего в его разработке принимали участие 400 человек, так что это была коллективная программа действий».

Успехи не заставили себя долго ждать. Уже через два года компания выбралась из убытков: акционерная прибыль составила 20%. Рост объемов продаж вырос с 19,8 млрд бутылок Coca-Cola в 2004 г. до 21,4 млрд бутылок в 2006 г., т. е. компания стала продавать дополнительно по 105 млн бутылок газировки в день. К 2007 г. стоимость бренда Coca-Cola составила 13 млрд долл., что на 30% выше стоимости бренда Pepsi. Из 16 аналитических проверок, проведенных в июле 2007 г., 13 показали, что компания растет опережающими темпами, а три пришли к выводу, что результаты соответствуют ожиданиям.

Такой скачок эффективности и результативности работы сопровождался видимыми изменениями внутри компании. Текучесть кадров в США упала на 25%. Заметно выросли показатели вовлеченности сотрудников, что сторонние наблюдатели назвали беспрецедентным явлением по сравнению с аналогичными показателями в других компаниях. Были и другие признаки повышения жизнеспособности компании: удовлетворенность сотрудников руководством выросла на 10 пунктов и составила 64%, а показатели уровня коммуникации внутри компании и вовлеченности сотрудников в выполнение общих целей выросли с 65 до 76%.

Однако лучше всего изменение ситуации прослеживалось в офисах компании. В своем интервью в 2007 г. Исделл отметил: «Когда я впервые пришел сюда, около 80% опускали глаза и смотрели в пол. Сегодня так делает только каждый десятый. Люди заняты общим делом». Когда Исделл покинул свой пост в 2008 г., он передал своему преемнику жизнеспособную и эффективную компанию.

Жизнеспособность организации

Действия Невилла Исделла на посту главы Coca-Cola стали свидетельством его потрясающего интуитивного понимания одного из самых удивительных парадоксов менеджмента. Когда разговор заходит о достижении и сохранении эффективности компании, что отличает успешных в этом отношении руководителей от их менее удачливых коллег? Парадоксально, но главное отличие — это как раз концентрация на эффективности. Свято служащие идее эффективности менеджеры прикладывают львиную долю усилий к выполнению поставленных целей квартал за кварталом, год за годом. Однако они забывают о необходимости инвестиций в жизнеспособность организации, которые необходимо сделать сегодня, чтобы организация смогла опережать конкурентов и развиваться завтра.

Любопытно, что руководители успешных и надежных компаний вкладывают деньги не только в краткосрочные проекты, нацеленные на повышение эффективности, но не жалеют средств и на вещи, которые не приносят быстрого эффекта — даже если нет никаких гарантий, что инвестиции окупятся в долгосрочной перспективе. Президент компании Infosys Technologies, специализирующейся на ИТ и консалтинговых услугах, Н. Р. Нараяна Мерфи, например, отмечает, что необходимо «взрастить в сотрудниках чувство уверенности в будущем организации» и «создать некое подобие структуры ДНК внутри организации» для обеспечения успеха в долгосрочной перспективе.

Так почему же эффективности недостаточно, и когда такой односторонний подход может быть контрпродуктивным? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте для начала определимся, что мы имеем в виду под понятиями «эффективность» и «жизнеспособность» компании.

Эффективность — это результаты работы организации для заинтересованных сторон, выражающиеся в финансовых и операционных показателях, которые оцениваются с помощью таких критериев, как чистая операционная прибыль, рентабельность используемого капитала, общая акционерная стоимость компании, уровень операционных затрат и оборачиваемость запасов.

Жизнеспособность — это способность организации обновляться, корректировать свои действия и выстраивать стратегию быстрее конкурентов, что позволяет поддерживать выдающуюся эффективность на длительном отрезке времени.

Выдающиеся компании должны сохранять жизнеспособность и поддерживать текущую эффективность бизнеса. В ходе проведенного нами в 2020 г. исследования компаний, переживших масштабные преобразования, выяснилось, что организации, концентрирующие внимание на эффективности и жизнеспособности бизнеса одновременно, обычно оказывались в два раза более успешными, чем сосредоточенные только на жизнеспособности, и в три раза более успешными, чем организации, стремившиеся только к эффективности.

Миллионеры это знают:  Обзор компании eToro

Несомненно, высокая эффективность — это непременный залог успеха любого бизнеса. Компания не может существовать без прибыли. Государственные организации не могут существовать, если они не оказывают услуг населению. Однако жизнеспособность компании имеет не меньшее значение. Бизнес, потерявший жизнеспособность, столкнется с серьезными проблемами через 10, 20 или 50 лет.

Таким образом, мы пришли к выводу, что хорошие финансовые результаты могут оказывать негативное воздействие: деньги успокаивают, а спокойствие для бизнеса противоестественно, это плохо для его жизнеспособности. За несколько месяцев до начала финансового кризиса 2008 г. финансовые показатели большинства банков были на отличном уровне. Аналогично цены на нефть, взлетевшие чуть ли не до 200 долл. за баррель, позволили нефтяным компаниям отчитаться о рекордной прибыли. Как оказалось, все это не имело никакого значения, поскольку жизнеспособность нефтяных и финансовых компаний оставляла желать лучшего.

Важность поддержания жизнеспособности организации на высоком уровне легко доказать примерами из жизни. Когда мы занимались поиском связей между эффективностью и жизнеспособностью бизнеса для самых разных параметров, мы легко находили их почти повсюду. Например, компании в верхнем квартиле по уровню жизнеспособности с более чем двукратной вероятностью имели показатели EBITDA (прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации) выше среднего, в два раза чаще имели рост рыночной стоимости компании относительно балансовой стоимости выше среднего, и в 1,5 раза чаще имели выручку от продаж выше среднего (рис. 1). За пределами США коэффициенты корреляции показали, что почти в 50% случаев разница в эффективности компании вызвана различной жизнеспособностью бизнеса.

Рисунок 1. Жизнеспособный бизнес обладает большей эффективностью
* Вторая и третья четверти выборки.

Наши результаты исследований выборки компаний отражают и результаты исследований внутри отдельных компаний. Мы занимались анализом корреляции между эффективностью и жизнеспособностью компании для 16 нефтеперегонных заводов интернациональной нефтяной компании. В результате проделанной работы мы выяснили, что различия в эффективности работы предприятий в 54% случаев связаны с показателями жизнеспособности организации (рис. 2).

Рисунок 2. Влияние жизнеспособности на эффективность на уровне структурных подразделений
* Относительно среднего показателя по отрасли
** Относительно среднего значения в базе данных индекса жизнеспособности организации

Такая ясно прослеживаемая зависимость не могла возникнуть случайно или вследствие статистической погрешности. Однако первым делом необходимо подчеркнуть, что к подобной корреляции необходимо относиться осторожно. Приведем пример: уровень образования и дохода имеют четкую связь, но это вовсе не означает, что из одного следует другое. Логично предположить, что человек, располагающий деньгами, сможет получить хорошее образование, а имея хорошее образование, можно получить высокооплачиваемую работу, однако никто не станет утверждать, что хорошее образование само по себе гарантирует высокий доход.

Однако наша аргументация основывается не только на описанной выше корреляции. Согласно полученным нами в ходе сбора и анализа данным, существует не просто корреляция между жизнеспособностью и эффективностью компании, а причинно-следственная связь. Мы с уверенностью утверждаем, что, согласно полученным нами цифрам, по крайней мере 50% успеха организации в долгосрочной перспективе обеспечивается жизнеспособностью бизнеса, что будет наглядно показано во второй главе книги. И это хорошие новости. В отличие от многих ключевых факторов, которые оказывают влияние на эффективность (например, изменений в поведении покупателей, действий конкурентов, политики правительства), жизнеспособность организации зависит только от вас как руководителя. Жизнеспособность организации можно в этом смысле сравнить со здоровьем человека. Мы не можем избежать столкновения с несущейся на огромной скорости машиной, но вот с помощью правильного питания и регулярных физических упражнений мы можем поддерживать наше здоровье и продлить срок жизни.

Мы постараемся объяснить, что мы имеем в виду, с помощью одного случая из нашей практики. В компании McKinsey проводится конкурс, который называется «Олимпиада по экспертным навыкам». Он призван помочь сотрудникам получить новые знания. Конкурс подразумевает разделение консультантов на группы, которые отвечают за отдельную отрасль (например, финансовые услуги) или функциональное направление (например, разработку стратегии). В ходе «Олимпиады» рабочие группы консультантов генерируют новые идеи и представляют их совету судей на локальных, региональных и финальных этапах конкурса. В 2006 г. команда, разрабатывавшая тему взаимосвязи эффективности и жизнеспособности организации, дошла до финала.

За несколько дней до финальной презентации члены команды решили добавить в свою концепцию дополнительный элемент. Вместо того чтобы очертить ретроспективу влияния эффективности и жизнеспособности организации на ее финансовое благополучие на примере самых выдающихся компаний прошлого, они решили задаться вопросом: «А что если мы посмотрим на жизнеспособность современных лидеров разных отраслей и постараемся спрогнозировать, что ждет их в будущем?» После анализа доступных источников о компании Toyota команда пришла к выводу, что в течение ближайших пяти лет компания столкнется с трудностями. Что стало причиной такого решения? По мнению членов команды, неуклонное стремление Toyota к достижению эффективности в краткосрочной перспективе означает, что жизнеспособность компании отодвинута на задний план, способные и активные сотрудники на ключевых постах не получают должного внимания, а это не может не сказаться на финансовом благополучии компании уже в ближайшем будущем.

В 2005 г. Toyota поставила перед собой задачу обойти General Motors и стать крупнейшим производителем автомобилей в мире. Компании, известной качеством своей продукции, удалось, кроме того, за несколько десятков лет совместной работы наладить необычайно тесное сотрудничество с поставщиками. Однако поставленная смелая задача заставила Toyota значительно нарастить объемы производства, что накладывало определенные обязательства на поставщиков компании. Компании пришлось опереться на новых партнеров за пределами Японии, однако она не имела достаточного количества квалифицированных инженеров, которые могли бы контролировать поставщиков и безболезненно интегрировать их в состав компании. И именно дефицит инженеров не позволил компании наладить эффективные отношения с поставщиками комплектующих в необходимые сроки.

Именно такие доводы изложили члены команды перед судьями в финале «Олимпиады» 2006 г. Toyota, успешная компания, чьи продукты стали синонимом высочайшего качества, по их мнению, имела проблемы с жизнеспособностью бизнеса, что неминуемо должно было сказаться на эффективности компании в среднесрочной перспективе. Однако судьи, в тот день благосклонно отнесшиеся к множеству необычных идей, не поверили команде консультантов. Позиции компании Toyota, незадолго до этого отчитавшейся о росте чистой прибыли на 39%, достигнутом в основном за счет продаж в США, казались непоколебимыми. Один из судей заметил, что прогнозы команды «можно было бы назвать дерзкими, если бы они не были так смешны».

Однако уже в 2020 г. Toyota столкнулась с необходимостью отзыва моделей из-за проблем с безопасностью. Ситуация была настолько серьезной, что Акио Тоёду, президента Toyota, вызвали в Конгресс США и потребовали объяснения и публичных извинений. В результате общественность признала, что причины неудач компании вызваны факторами, о которых члены команды консультантов говорили еще в 2006 г.

Исключительную важность организационной жизнеспособности подтверждают своими заявлениями многие руководители. Ларри Боссиди, бывший председатель правления и генеральный директор Honeywell и Allied Signal, выразил свое мнение так: «Невидимые с первого взгляда вещи, такие как поведение и мысли сотрудников, так же важны, как и физические активы. Изменение стратегии или структуры само по себе может лишь незначительно улучшить ситуацию». Дон Аргус, бывший президент ВНР Billiton, полагает, что ключ к успеху в долгосрочной перспективе кроется в «мобилизации и развитии сотрудников, чтобы они могли проявить все свои способности, креативность и заинтересованность в развитии компании». Подобных высказываний, услышанных от каждого уважаемого руководителя, с которым нам удалось пообщаться, хватило бы на целую главу.

Понимание того, что жизнеспособность организации значит не меньше эффективности, приходит само собой, если мы подумаем и поймем, что организации состоят из людей, и меняться могут только они. Сотрудники — это кровеносная система компании; уберите их — и компания умрет, от нее останется только скелет, состоящий из помещений и офисов, зданий и товарно-материальных запасов.

Так как жизнеспособность организации подразумевает внимание именно к кадровым ресурсам, эта концепция может показаться странной и глупой тем руководителям, которые привыкли обращать внимание только на цифры в финансовых отчетах. Однако не стоит впадать в заблуждение: это далеко не простая задача. Как отмечает один из основателей журнала Fast Company Уильям Тэйлор в своей книге «Радикально лучше» (Practically Radical) 4 , «правда состоит в том, что задача по реализации глубоких изменений в устоявшейся компании — одна из самых трудновыполнимых». Не стоит путать жизнеспособность компании с другими ориентированными на сотрудников концепциями менеджмента, такими как повышение уровня вовлеченности сотрудников или уровня удовлетворенности работой. Повышение жизнеспособности организации — это более масштабный и трудоемкий процесс. По большей части жизнеспособность организации выражается в умении адаптироваться к текущей ситуации и предугадывать вызовы будущего быстрее конкурентов. Следовательно, жизнеспособность компании требует использования всех позитивных качеств сотрудников компании для достижения успеха в долгосрочной перспективе на надежной основе.

Скрытые опасности эффективности

Спросите у любого руководителя о целях компании, и вы с большой вероятностью услышите одну и ту же фразу в разных вариациях: «Наша цель — быть впереди конкурентов». Или: «Мы хотим быть самой эффективной компанией». Столь сильное внимание к эффективности — постоянному улучшению финансовых показателей, повышению прибыли и стоимости акций — превалирует в современной деловой среде. Конечно, в этом нет ничего странного, акции, прибыль и выручка должны расти, однако чрезмерное внимание к краткосрочным целям делает организацию близорукой и не позволяет думать о будущем, что может стать причиной как резкого взлета, так и столь же стремительного падения. Ниже мы хотим привести показательную, на наш взгляд, историю компании Atari. Компания была основана в 1972 г. с целью заработать на том, что тогда в глазах большинства было лишь глупой безделушкой — электронной игре. В 1973 г. компания выручила 40 млн долл. на продаже электронных игр (помните игру Pong 5 ) и получила прибыль в размере 3 млн долл. Через какое-то время компанию приобрели богатые инвесторы, которые стали активно вкладывать средства в НИОКР. В 1980 г. Atari была самой успешной компанией в своей нише с рекордной выручкой в 415 млн долл. и стала одной из самых быстрорастущих компаний в США. Два года спустя авторы книги «В поисках совершенства» Томас Питерс и Роберт Уотерман привели ее в качестве примера успешной компании.

Однако сразу после выхода книги у компании начались проблемы. Повсеместно возникали трудности с командной работой, коммуникации между сотрудниками стали сходить на нет, руководство начало проявлять чрезмерную осторожность, инвестиции в НИОКР были урезаны, а качество было принесено в жертву скорости вывода новых продуктов на рынок.

Результатом всех этих процессов стало самое громкое падение в индустрии видеоигр. Плохое качество графики и неудачные решения в консольных версиях игр Рас-Man и ET оттолкнули покупателей. Хорошие инженеры спешно бежали из компании, многие из них стали работать на конкурентов или основали собственный бизнес, выпустили новые продукты и переманили у Atari заметную часть аудитории. К 1983 г. ситуация в компании выглядела плачевно, Atari понесла убытки в размере 536 млн долл. и вынуждена была пойти на массовые сокращения.

Atari так и не удалось вернуть себе былую славу. Остатки компании (на тот момент от нее осталось только громкое название) были проданы в 1998 г. за жалкие 5 млн долл. Несмотря на столь разочаровывающее падение вчерашнего лидера, рынок видеоигр продолжал развиваться. Сегодня объем данного рынка во всем мире составляет 25 млрд долл. и продолжает расти очень быстрыми темпами.

Эта печальная история ставит перед нами два вопроса. Что ребята из Atari сделали не так? Почему Питерс и Уотерман не заметили надвигающихся проблем?

Ответы на оба вопроса очень просты. Компания и авторы книги были слишком сконцентрированы на эффективности и финансовых результатах и потому не заметили признаки надвигающихся невзгод: проблемы с командной работой сотрудников, снижение инвестиций в НИОКР и прочие упомянутые выше факторы.

А теперь рассмотрим историю компании Pixar. Студия компьютерной анимации заработала 24 премии «Оскар», шесть «Золотых глобусов» и три «Грэмми», и это притом что президент студии Эд Катмул не имел никакого опыта в бизнесе, прежде чем основать Pixar. В разговоре о рабочем процессе студии Pixar он заметил, что рабочий процесс в его компании отличается от практики, принятой в других голливудских студиях: «Наша команда менеджеров не охотится за историями. Их задача — создать условия, в которых сотрудникам будет комфортно работать».

В то время как средняя голливудская студия выпускает от шести до 12 фильмов в год, Pixar делает всего один фильм за сезон, и в среднем на создание одного анимационного фильма у нее уходит 180 млн долл. «Мы поняли, что снижение стандартов качества работы не идет на пользу нашей карме», — объясняет Катмул. Корпоративная культура Pixar известна своим свободным духом, люди в Pixar избегают огульного отрицания чужих идей и предложений. «Нам требуется создать, — замечает Эндрю Стэнтон, сценарист и режиссер мультфильма «В поисках Немо», — максимально доверительную обстановку, в которой сотрудники могут чувствовать себя свободно». Умение брать на себя риск и принимать непроверенные смелые идеи — это то, что лежит в основе корпоративной культуры студии. Как отмечает Катмул, «люди с выдающимися способностями встречаются нечасто. Работа менеджера заключается не в том, чтобы избежать рисков, а в том, чтобы создать возможности выхода из затруднительной ситуации, когда начинаются проблемы».

Еще одна компания, которую в своей книге затронули Питерс и Уотерман, General Motors, представляет собой не менее яркий пример печальных последствий, которые влечет за собой невнимание к жизнеспособности организации. В 2009 г. компания, которая когда-то возглавляла большую тройку автопроизводителей США и доминировала на мировом рынке, обанкротилась и запросила государственную поддержку в размере 50 млрд долл. для проведения процесса реструктурирования. Банкротство GM не стало ни для кого неожиданностью. В 2005 г. GM отчиталась об убытках в размере 10,6 млрд долл. В 2007 г. компания за год потеряла 38,7 млрд долл. В следующем году продажи упали на 45%. В четвертом квартале 2008 г. General Motors объявила, что у нее кончатся денежные средства к середине следующего года, если ей не удастся договориться о надежной государственной поддержке, слиянии или продаже части активов.

Через 18 месяцев после банкротства акции General Motors вернулись на биржу. Хотя размещение акций позволило GM привлечь около 20 млрд долл. и уменьшить государственную долю в капитале компании с 61 до 3%, многие на тот момент подписались бы под статьей, автор которой отзывался о GM как о «тени компании, некогда символизировавшей мощь американской промышленности». По его мнению, причиной череды неудач автоконцерна стало чрезмерное заострение внимания на краткосрочных целях и показателях прибыли. Марк Ройс, глава Североамериканского подразделения компании, отмечал: «Нам предстоит сделать очень много. Многие сотрудники компании не имеют ни малейшего представления о том, где они работают. Необходимо заново создать дух компании».

Что пошло не так? На первый взгляд, GM стала жертвой выбранной стратегии. В частности, под крылом одной компании было собрано восемь разных брендов, в то время как конкуренты, например Honda, продвигали максимум два бренда. Такое разнообразие заметно увеличивало издержки на маркетинг, которых все равно не хватало для привлечения внимания целевой аудитории, в результате чего средства часто расходовались впустую. Инновации, вернее их отсутствие, — еще одно слабое место компании. На волне роста цен на топливо и популярности зеленого движения конкуренты предложили потребителям гибридные технологии, в то время как ребята из General Motors продолжали ставить на огромные автомобили с большим расходом топлива. Качество продукции GM также оставляло желать лучшего: например, все модели Chrysler неизменно оказывались в нижнем квартиле по результатам сравнительной оценки качества. Одновременно компании под давлением профсоюзов пришлось запустить масштабную программу пенсионного обеспечения, что поставило ее в незавидное положение относительно стоимости рабочей силы.

Однако если взглянуть чуть глубже, то можно увидеть, что все эти тактические и стратегические просчеты вызваны низким уровнем жизнеспособности бизнеса в целом. Причем проблемы в компании не решались в течение 20 лет. 1990 г. и начало 2000 г. были прибыльными годами, однако компании не удалось с пользой потратить полученные денежные средства. Во время обсуждения проблем GM газета New York Times выступила со следующей позицией: «Главная проблема GM — это корпоративная культура и культура труда внутри компании: неизменные установки, ход мыслей, отношение к работе и коллегам, передаваемые преемникам год за годом». В своей статье журналисты газеты привели смелое и пророческое высказывание бывшего руководителя GM Элмера Джонсона от 1988 г.: «Мы очень слабо понимаем, насколько глубоко влияние проблем в организации и корпоративной культуре компании, которые мешают нам развиваться должным образом». И действительно, в основе распада компании лежали решения руководителей, которые преследовали краткосрочные цели, забывая о факторах, определяющих успех в долгосрочной перспективе.

Пожалуй, самым ярким примером опасности игнорирования жизнеспособности бизнеса и ставки на текущие финансовые результаты служит история Альберта Данлэпа, который покупал испытывающие трудности компании, выжимал из них все соки и впоследствии продавал, оставаясь в плюсе. Данлэп известен своим высказыванием: «Если вы занимаетесь бизнесом, то у вас может быть только одна цель — делать деньги». В 1996 г. он приобрел Sunbeam Products, американскую компанию по производству электроприборов, и, оправдывая свое прозвище «Эл-бензопила», продал две трети заводов компании и уволил половину сотрудников — 6000 человек.

Несмотря на такую шоковую терапию, акции Sunbeam Products на бирже продолжали расти так быстро, что Эл изменил свои планы и не продал компанию. Данлэп, уже успевший подорвать жизнеспособность Sunbeam Products, с удивлением для себя обнаружил, что ему придется несколько лет поддерживать эффективность компании на высоком уровне. Однако нанесенный им ущерб был слишком велик. К 1998 г. Sunbeam каждый квартал терпела убытки в размере 60 млн долл., и Данлэпу пришлось уйти.

А теперь давайте сравним тактику Данлэпа с тактикой Лу Герстнера, возглавившего IBM в 1993 г. Несмотря на давление со стороны Уолл-стрит и рекомендации провести быструю реорганизацию захворавшего технологического гиганта, Герстнер решил не концентрировать внимание исключительно на эффективности компании, а направить значительные ресурсы и силы на повышение ее жизнеспособности. Под руководством Герстнера компания выработала стратегию тесного сплочения всех подразделений. Компания стала более быстрой, решительно нацеленной на достижение результата, было покончено с бюрократией, сотрудники отказались от завышенной самооценки и активно начали усваивать новые знания. Когда через девять лет Герстнер ушел на пенсию, стоимость акций компании выросла на 800%, а IBM вновь стала лидером в самых разных областях компьютерной техники, высоких технологий и IT.

Если обернуться назад и вспомнить историю экономики в период с банкротства Enron в 2001 г. до банкротства Lehman Brothers в 2008 г., можно с уверенностью сказать, что этот этап экономического развития характеризуется чрезмерным вниманием к краткосрочным целям. В этот период наблюдался интенсивный рост акционерной стоимости и выручки компаний, однако все закончилось резким падением и серией банкротств. Хотя кризис был вызван множеством факторов, включая стратегические просчеты и неэффективность нормативной системы, неспособность крупных компаний следить за жизнеспособностью бизнеса также сыграла свою роль.

Возьмем в качестве примера Enron. Одной из причин краха компании стали сомнительные методы бухгалтерского учета, которые позволили энергетическому гиганту скрыть разрастающийся долг.

Встает вопрос: почему Enron вообще влезла в такие долги? Причина достаточно банальна: руководство компании приняло ряд поспешных решений об инвестициях, чтобы продолжать показывать потрясающие финансовые результаты, стараясь не видеть грядущей катастрофы. Близкий к руководству компании источник сформулировал ситуацию в Enron так: «Когда делаешь слишком много ошибок ценою в миллиарды долларов, придется платить за все сразу».

Чтобы не тревожить владельцев акций компании, топ-менеджмент Enron разработал сложнейшую систему двойной бухгалтерии, о которой не подозревало большинство сотрудников Enron, сторонние наблюдатели и даже некоторые члены совета директоров компании. Постоянный рост стоимости акций и высокая инвестиционная привлекательность оберегали компанию от подозрений до самого конца, пока опасения по поводу ее методов бухгалтерского учета и использования сложных финансовых механизмов не подтвердились. Последовавшее в 2001 г. раскрытие информации о задолженности Enron привело к резкому падению стоимости ее акций, а также валу заявлений инвесторов, которые хотели немедленно вернуть свои деньги. Не сумев сгенерировать дополнительные финансовые рычаги из-за резкого падения курса акций, Enron закончила банкротством и стала еще одним ярким примером опасных последствий гонки за выдающимися финансовыми показателями.

Крах Enron послужил катализатором для целого ряда реформ в сфере финансовой и бухгалтерской отчетности, которые должны были предотвратить возможность повторения ситуации в будущем. Однако эти реформы не могли усмирить жажду быстрого обогащения и следующего за ним внимания к краткосрочным финансовым показателям, и в 2008 г. в разгар кризиса мы наблюдали похожую ситуацию. Крах Lehman Brothers, банка со 158-летней историей, финансирующего такие компании, как Macy’s и 20th Century Fox, стал одним из самых печальных примеров.

В начале финансового кризиса в 2006 г. Lehman увяз в рынке недвижимости не сильнее других банков. Однако он был одним из немногих банков, которые напрямую инвестировали в коммерческие сделки с недвижимостью. В 2007 г., когда даже секретарь федерального казначейства США Генри Полсон рекомендовал организациям, торгующим ценными бумагами, умерить свои аппетиты, Lehman продолжал инвестировать, увеличив пакет инвестиций в недвижимость за один месяц в два раза с 20 до 40 млрд долл. Игра против рынка должна была принести банку неплохие дивиденды, как во время прошлых кризисов, например девальвации рубля в 1998 г.

Игнорируя предупреждения о грядущем обвале цен, Lehman еще больше завяз в рынке недвижимости, подкрепляя свои позиции с помощью ипотечных кредитов, стоимость которых им явно завышалась, и заявлений о рекордной прибыли в 2007 г. И в этом случае мы снова видим четкое желание продемонстрировать высокие показатели финансовой эффективности здесь и сейчас и нежелание взглянуть на ситуацию беспристрастно и принять соответствующие меры. В результате банку все-таки пришлось пойти на честную переоценку стоимости ипотечных кредитов, что привело к негативным финансовым показателям в 2008 г. Рынок отреагировал практически мгновенно, и акции Lehman Brothers ушли в резкое пике. Банк пошел на серьезную реорганизацию в надежде переломить ситуацию, однако было уже слишком поздно. Банкротство Lehman Brothers стало самым масштабным за всю историю США.

Среди совсем недавних примеров заслуживает упоминания ситуация вокруг энергетического гиганта BP и крупнейшего разлива нефти за всю историю нефтяной отрасли, произошедшего в результате взрыва платформы Deepwater Horizon в 2020 г. Взрыв, который унес жизни 11 рабочих (еще 17 рабочих получили серьезные травмы), привел к попаданию в Мексиканский залив более 750 млн л нефти. По данным советника Белого дома по вопросам энергетики Кэрол Браунер, эта экологическая катастрофа стала самой масштабной за всю историю Соединенных Штатов.

Как такое ужасное бедствие могло произойти с BP, которая обладает огромнейшим опытом и компетенциями в области нефтедобычи и была признана одной из самых эффективных компаний Европы? Мировая пресса указывает на экономию и жесткие сроки запуска проекта как на возможные причины катастрофы. Подобные объяснения приводились после менее масштабных аварий на предприятиях BP и раньше. Например, в ходе расследования инцидента на нефтеперерабатывающем заводе BP в Техасе в 2005 г. выяснилось, что главное причиной аварии стало чрезмерное внимание к краткосрочным целям со стороны компании. Боб Дадли, недавно назначенный генеральным директором компании, пришел к выводу, что ВР необходимо «больше внимания уделять оценке рисков безопасности».

Склонность отодвигать жизнеспособность бизнеса на второй план в угоду эффективности характерна не только для частного сектора. В Государственной службе здравоохранения в Англии трудятся 1,4 млн человек, которые оказывают бесплатную медицинскую помощь любому гражданину страны. Однако даже организация с такими благими целями не защищена от проблем с собственной жизнеспособностью. Недавнее расследование шокирующих случаев систематического неоказания помощи населению в больнице, действующей под патронажем Мид-Стаффордширского отделения общественного фонда службы здравоохранения, показало, что за пациентами, по словам одного из репортеров, «плохо ухаживали, над ними издевались, а их просьбы о помощи игнорировали, так как организация, заведующая больницей, взяла курс на снижение издержек согласно поставленной правительством цели».

Миллионеры это знают:  Россия продлевает продуктовые санкции

В период между 2005 и 2008 гг. в больнице под руководством Мид-Стаффордширского отделения фонда попечителей по причине отказа в предоставлении медицинской помощи или некачественного ее предоставления погибли на 400-1200 человек больше, чем в аналогичных медицинских учреждениях (с поправкой на общее количество пациентов и наличие разных патологий). В результате расследования стало ясно, что такие удручающие последствия были вызваны чрезмерным вниманием к краткосрочным целям повышения эффективности больницы, отстранением врачей от управления, незаинтересованностью сотрудников в работе, закрытостью организации, низкими стандартами качества медицинских услуг и невосприимчивостью к критике. Другими словами, Мид-Стаффордширское отделение общественного фонда службы здравоохранения отличалось очень низким уровнем жизнеспособности внутри организации.

Чтобы Общественный фонд смог сохранить свой статус, он должен был урезать расходы. Больнице пришлось пойти на масштабные сокращения, что привело к чрезмерной нагрузке на оставшийся персонал и, как следствие, ухудшению качества предоставления медицинских услуг. Начались и проблемы с наличием и функционированием жизненно важного оборудования. Но наиболее вопиющим случаем стала работа отделения экстренной медицинской помощи. Оно превратилось в одно из худших отделений больницы: здесь работали неквалифицированные администраторы, которые просто оставляли пациентов в ближайшей палате, не оказывая помощи в течение положенных четырех часов. Сотрудники, вынужденные выполнять непомерное количество работы, взывали о помощи, однако их просьбы игнорировались. Большинство сотрудников больницы заявляли, что не хотели бы становиться ее пациентами, если бы вдруг заболели.

Председатель независимой комиссии, которая занималась расследованием данных нарушений, королевский адвокат Роберт Френсис отметил, что «такая ситуация не возникает внезапно, обычно это результат долговременного отсутствия позитивного и эффективного управления на всех уровнях. Подобную ситуацию исправить быстро невозможно, для этого требуется наличие в Общественном фонде заинтересованного лидера, который сможет за определенное время переломить ситуацию».

Секрет — в наличии обоих компонентов

Случай с больницей в Англии отлично демонстрирует, что низкий уровень жизнеспособности организации бьет не только по держателям акций и владельцам бизнеса, но и по сотрудникам, потребителям и обществу в целом. В исследовании на эту тему, проведенном McKinsey в 2020 г., участвовали более 2000 топ-менеджеров. Согласно результатам данного исследования компании, которые не обращают внимания на жизнеспособность бизнеса, в полтора раза чаще сталкиваются с серьезными проблемами в долгосрочной перспективе. Это ли не веская причина для руководителей начать уделять внимание в равной степени эффективности и жизнеспособности своих организаций? Такой союз возможен: наши исследования и собственный опыт говорят о том, что эффективность и жизнеспособность бизнеса не противоречат друг другу и вполне могут уживаться в одной компании. На деле же самое важное — это грамотное сочетание двух параметров.

Чтобы показать, почему это важно, рассмотрим спортивную команду, каждый член которой концентрируется только на собственных результатах. Если все члены команды будут думать только о том, как выиграть в текущем сезоне, в будущем команда столкнется с серьезными проблемами. Она не сможет заинтересовать новых игроков, набрать серьезную скамейку запасных, получить надежную поддержку заинтересованных лиц, собрать вокруг себя группу единомышленников и т. д.

С другой стороны, если команда задумается о будущем, она сможет улучшить и текущие результаты. Набор способных и перспективных новичков поможет ей уже через некоторое время добиться уверенных побед. А победы, в свою очередь, помогут привлечь больше игроков, а также получить надежную финансовую поддержку. За командой, хорошо выступающей в текущем сезоне, стоят значительные финансовые ресурсы и серьезные усилия по поиску и тренировке спортсменов в предыдущие годы. Так что внимание к результатам и долгосрочным перспективам команды позволит создать надежную основу для успехов в будущем. Самое важное в этом отношении — понимание того, что эффективность и жизнеспособность компании требуют действий уже сегодня, хотя инвестиции в жизнеспособность компании смогут дать результат только в будущем.

Давайте проведем еще одну аналогию с миром спорта. Для спортсменов обязательным условием успехов в будущем является внимание к своему здоровью в данный момент, несмотря на полное отсутствие признаков болезни или утомления. Атлеты мирового уровня не только тренируются, они постоянно следят за состоянием своего организма, своей диетой, формой и образом жизни, избегают вредных привычек, таких как курение, алкоголизм и нарушение режима. Они контролируют важнейшие физиологические показатели: уровень давления, уровень холестерина в крови и частоту пульса. Если бы их волновали только текущие результаты, они вряд ли бы стали задумываться обо всем этом. Если спортсмен ничего не предпримет, пока не станет заметным снижение показателей эффективности, ему будет очень сложно быстро прийти в форму. Более того, если запустить ситуацию и дождаться появления опасных симптомов, например болей в груди, лечение может начаться слишком поздно, и тогда карьера атлета будет разрушена.

То же самое можно сказать и про компанию. Как мы покажем во второй главе книги, существуют доказательства, согласно которым, для того чтобы поддерживать финансовые результаты компании на хорошем уровне в долгосрочной перспективе, необходимо следить за эффективностью и жизнеспособностью компании. Однако об уровне жизнеспособности компании сложно судить, рассматривая лишь ее ежегодную финансовую отчетность. Обращает ли внимание финансовый рынок на жизнеспособность компании? Или компания, которая решит инвестировать в свою жизнеспособность, будет вытеснена с рынка до того, как инвестиции начнут давать результат? Неужели рынок ценит только текущие финансовые успехи?

Это очень сложный вопрос, особенно для тех, чей заработок напрямую зависит от цифр квартальной отчетности. Однако мы можем с уверенностью утверждать, что, вопреки общепринятому убеждению, рынок в состоянии понять, что жизнеспособность бизнеса является важным условием превращения перспектив роста компании, возможностей, связей на рынках и активов в потоки денежных средств (а именно это интересует инвесторов в первую очередь). Бывший управляющий директор McKinsey Ян Дэвис отмечает: «Анализ стоимости акций демонстрирует, что ожидания будущего финансового благополучия компании служат очень мощным стимулятором роста стоимости акций. Практически во всех отраслях до 80% рыночной стоимости акций основаны на ожиданиях увеличения потоков денежных средств компании в течение следующих трех и более лет. Эти ожидания роста в будущем базируются на оценке потенциалов роста и — после уроков, которые нам преподал крах доткомов, — долгосрочной прибыльности компании».

Пять ступеней роста эффективности и жизнеспособности компании

Если для создания надежной опоры для долгосрочного благополучия компании важно обращать внимание и на ее эффективность, и на жизнеспособность, как руководители могут добиться успехов в обоих направлениях одновременно? Ответ прост: необходимо следовать строго структурированному интегрированному плану преобразований, направленному на повышение уровня эффективности и жизнеспособности.

Математик и философ Рене Декарт советовал «разбивать сложную задачу на максимальное число простых и решать их постепенно». Для больших корпораций достижение совершенства организации — очень сложная задача, в решении которой задействованы десятки, если не сотни тысяч человек.

Многие ученые, комментаторы и практики советуют разбивать процесс преобразования на этапы самыми различными способами: описание, планирование, адаптация, контроль, оценка; мнение, решение, действие, достижение, контроль; оценка, общая концепция, организация, связь, делегирование полномочий, внедрение; подготовка, связь, открытие, активизация, интеграция или определение, открытие, образ, проект, назначение. Однако спешим вас обрадовать: все они говорят одно и то же разными словами.

Мы решили использовать в этих целях пять базовых вопросов, на которые нужно дать ответ для реализации изменений. Каждый вопрос подразумевает отдельный этап плана преобразований. Ниже вы можете видеть эти пять вопросов-ступеней 6 :

  • Цели: К чему мы стремимся?
  • Оценка: Готовы ли мы к успеху?
  • План действий: Что нам потребуется сделать, чтобы добиться результата?
  • Действия: Как мы пройдем трудный путь?
  • Движение вперед: Как идти вперед, а не стоять на месте?

Каждый из этих пяти вопросов ставит перед организацией определенные задачи и дает ключ к пониманию методов для достижения результатов.

Если мы говорим о повышении эффективности предприятия, то вопросы будут выглядеть следующим образом:

  • Цели: Как выработать общую концепцию и цели (стратегические задачи)?
  • Оценка: Как можно определить и оценить способность организации к достижению поставленных стратегических целей и задач (основа для преобразований)?
  • План действий: Как разработать детальный сбалансированный план по повышению эффективности компании (портфель инициатив)?
  • Действия: Как определить и реализовать подходящий набор мер для каждой инициативы в портфеле (модель действий)?
  • Движение вперед: Как выполнить переход от процесса преобразования, сосредоточенного на выполнении определенного порядка действий, к дальнейшему динамичному развитию структуры компании (непрерывное совершенствование)?

Если говорить о повышении жизнеспособности предприятия, то вопросы будут выглядеть так:

  • Цели: Как определить, что именно сделает организацию жизнеспособной (ключевые составляющие жизнеспособности организации)?
  • Оценка: Как выработать мышление, которое сделает климат в компании более здоровым (процесс поиска возможностей)?
  • План действий: Как изменить порядок работы таким образом, чтобы он помогал привить сотрудникам новое отношение к своей деятельности (модель влияния)?
  • Действия: Как гарантировать, что энергия, направленная на изменения, не будет потрачена впустую (двигатель перемен)?
  • Движение вперед: Как руководителю следует осуществлять дальнейшее преобразование компании и какие решения позволят сохранить ключевые составляющие успеха (центрированное лидерство)?

Во второй части книги мы продемонстрируем вам, как можно успешно справиться с выполнением всех пяти этапов процесса реорганизации компании, используя предлагаемые нами методы (рис. 3). Совокупность этих методов мы и называем пятью ступенями увеличения эффективности и жизнеспособности бизнеса. Мы используем термин ступени, чтобы дать вам понять, что процесс преобразования имеет нелинейный характер, хотя в литературе он иногда изображается именно таким образом. Когда в организации проходит процесс преобразования, участникам процесса движение кажется динамичным и многократно повторяющимся, а не предстает в виде последовательности отдельных шагов.

Рисунок 3. Пять ступеней роста эффективности и жизнеспособности компании

Например, когда руководство компании старается понять реальное положение дел (ступень оценки готовности к изменениям), часто перед ним открываются новые знания и возможности, которые в корне меняют дело, что заставляет отказаться от выбранной стратегии и вернуться к предыдущей ступени. Подобным образом компании иногда приходится лавировать между вопросами эффективности и жизнеспособности бизнеса в рамках одной ступени. Так, в ходе работы над ключевыми аспектами жизнеспособности компании на ступени оценки могут быть обнаружены препятствия, которые не позволят добиться изначальных целей повышения эффективности и заставят возвращаться назад и менять стратегию.

Мы также считаем необходимым отметить, что предлагаемый нами метод предназначен не только для использования в ходе однократного цикла комплексного преобразования организации, но и помогает повысить общую готовность предприятия к изменениям в любой момент времени. Наша цель состоит не в том, чтобы помочь организациям научиться подстраиваться к текущей ситуации или будущим трудностям, а в том, чтобы помочь им научиться учиться самостоятельно, что позволит проявлять необходимую гибкость в любых условиях и даже подстраивать ситуацию под себя. Есть одна старая поговорка: «Дай человеку рыбу — он будет сыт один день, научи человека ловить рыбу — и он будет сыт всю жизнь». Продолжая эту метафору, можно сказать: «Научи человека учиться — и он сможет не только ловить рыбу, но и охотиться, собирать ягоды или возделывать землю». Компании, которые в состоянии освоить новые способы получения дохода быстрее конкурентов, получают уникальное конкурентное преимущество, о котором мы говорили во введении к этой книге.

Чтобы понять, как работают ступени повышения жизнеспособности и эффективности компании, представьте, что вы решили стать марафонцем (таковы ваши цели). Вы определяетесь с дистанцией, которую готовы пробежать, узнаете, когда проходят подобные соревнования, понимаете, как долго вам придется готовиться, и ставите перед собой конкретную цель. Возможно, вы даже представляете себе, за какое время нужно пробежать дистанцию, чтобы занять первое место. Решив таким образом, какой эффективности необходимо достичь, вы можете приступить к вопросам жизнеспособности: в какой форме нужно поддерживать свои тело и дух, чтобы добиться успеха?

Затем вам потребуется оценить ваши текущие возможности как бегуна на марафонские дистанции. С точки зрения эффективности, как быстро вы можете бежать? Хороша ли ваша техника? Есть ли у вас нужное снаряжение? Есть ли у вас доступ к нужным тренажерам? С точки зрения здоровья, чувствуете ли вы в себе готовность достичь поставленных целей? Насколько вы готовы изменить привычки питания ради достижения лучшей формы? Как много времени вы готовы посвятить тренировкам? Если у вас есть вредные привычки, например курение или нарушение режима, готовы ли вы отказаться от них?

Ответив на все вопросы, вы сможете составить план тренировок для повышения вашей эффективности как бегуна, умело чередуя интенсивность подготовки и постепенно набирая форму в течение нескольких месяцев. Также вам нужно составить план питания, который обеспечит вас нужной для тренировок энергией. Кроме того, придется изменить некоторые другие свои привычки: отложите все свои дела и выделите нужное для тренировок время, предупредите друзей о том, что в этот период вы будете видеться реже, чем обычно, найдите деньги для оплаты услуг тренера и т. д.

Итак, вся подготовительная работа выполнена, пришло время действовать. Чтобы достичь высокой эффективности, вам нужно начинать тренироваться, постепенно повышая нагрузку. В целях поддержания здоровья поменяйте питание и образ жизни, согласно вашему плану, постоянно контролируйте свои результаты, корректируйте ваши занятия при необходимости, поддерживайте свою мотивацию для достижения результата.

По мере приближения даты соревнований вам в голову может прийти мысль о том, что не нужно бросать занятия после выступления. Вы можете двигаться вперед: продолжить свои занятия в будущем и развиваться в этом направлении. С точки зрения эффективности необходимо решить, когда вы будете тренироваться в обычном режиме, а когда удвоите усилия в преддверии новых соревнований. Если говорить о здоровье, то вы можете начать готовить себя морально к тому, что бег на марафонские дистанции станет частью вашей жизни. Подумайте, что вы будете делать, если получите травму. Решите, как вы сможете сбалансировать тренировки, работу и личную жизнь?

Перенести подобный способ мышления на менеджмент очень легко. В ходе работы над книгой мы убедились, что идея объединения эффективности и жизнеспособности организации легко принимается большинством опытных менеджеров. Более того, она встречает всеобщее одобрение. Однако самое трудное — принять подобный образ мысли как постоянный, а не прибегать к нему время от времени при удобном случае. Как сказал бы Крис Арги-рис, бизнес-теоретик и эксперт в области самообучающихся организаций, данная концепция должна стать теорией, подтверждаемой практикой.

Помимо второй главы, которая содержит доказательную базу, сведения о ходе исследований и применявшихся аналитических методах, остальная часть книги посвящена способам, которыми руководители самых разных организаций могут использовать метод пяти ступеней на практике. Несмотря на то что оба элемента — эффективность и жизнеспособность — имеют равное значение, больший упор мы будем делать на второй из них. Почему? Дело в том, что, по нашему мнению, именно жизнеспособности не хватает современному бизнесу. Большинство компаний отлично знают, как повысить эффективность и производительность, а вот жизнеспособностью бизнеса часто пренебрегают. Приведем простой пример: мы попросили более 2000 топ-менеджеров очертить сферы, в которых они испытывают недостаток информации, необходимой для подготовки и реализации комплексных программ преобразования. Только 16% руководителей отметили вариант «понимание того, что требуется для повышения краткосрочной эффективности компании», тогда как более 65% топ-менеджеров указали, что им не хватает знаний в области «повышения жизнеспособности компании в долгосрочной перспективе».

Повышенный интерес к вопросам жизнеспособности компании легко объяснить, взглянув на основные причины неудач при реализации комплексных программ преобразований. Все те препятствия, которые мы привыкли считать основными, — недостаток ресурсов, ошибки в планировании, неверные исходные посылы и влияние внешних факторов — на самом деле оказываются непреодолимыми лишь для трети программ. Более 70% неудач при проведении преобразований обусловлены как раз слабой жизнеспособностью организации, что проявляется в отсутствии заинтересованности у сотрудников и непродуктивных действиях менеджмента (рис. 4).

Рисунок 4. Барьеры, препятствующие успешной реорганизации компании

В следующих частях книги мы рассмотрим многочисленные примеры организаций, которые сталкивались с подобными симптомами, но сумели определить причины проблем и перебороть ситуацию, повысили уровень жизнеспособности и остаются успешными по сей день. Эти примеры показывают, что справиться с непростой задачей реализации изменений вполне возможно. Как утверждает Роджер Энрико, бывший генеральный директор PepsiCo, «с абстрактными вещами обычно гораздо тяжелее, чем с измеримыми».

Конечно, в каждом отдельном случае ситуация уникальна, любая организация, решившаяся на проведение масштабного преобразования, должна отталкиваться от собственных возможностей и существующих внешних факторов. Утверждая это, мы все-таки верим, что предложенные нами пять ступеней содержат все ключевые ингредиенты, которые помогут осуществить успешное преобразование практически любой организации при любых обстоятельствах. Эффективность вашей организации страдает от неуемных аппетитов акционеров, растущих ожиданий потребителей, появления серьезных конкурентов, изменения нормативно-правового климата или неэффективности организации труда? Пять ступеней помогут вам найти оптимальный выход из сложившейся ситуации.

То же самое касается и проблем с жизнеспособностью. Независимо от того, являются ли причинами проблем компании медленное принятие решений, низкий уровень заинтересованности работников и трудовой этики, отсутствие сотрудников с выдающимися способностями, трудности с распределением обязанностей и ответственности, метод пяти ступеней поможет вам выявить причины проблем и восстановить жизнеспособность организации.

Достижение совершенства организации с помощью метода пяти ступеней — достаточно сложный путь, который не подходит для тех, кто ищет простых решений. Вам придется разделить работу на 10 отдельных этапов, каждый из которых может включать несколько подэтапов. Вы спросите: а как же испытанные менеджерские приемы, которыми усыпана деловая литература? В этой книге вы их не найдете по причине того, что они встречаются слишком часто, являются, по сути, решениями, подсказанными здравым смыслом, и в то же время их очень сложно реализовать.

Луис Лавель в рецензии на нашу книгу в Business Week написал следующее: «Читая большинство книг по менеджменту, можно подумать, что не существует задач, которые нельзя было бы решить с помощью семи или восьми базовых принципов. Однако, как правило, такое убеждение авторов не соответствует действительности. Большие компании имеют слишком сложную структуру, и простые решения часто не работают».

Мы согласны с Луисом. Наша цель — не предложить простые рецепты, а предоставить рекомендации и основу, которая поможет руководителям как маленьких, так и крупных организаций добиться поставленных целей. В то же самое время мы не старались специально усложнять содержание книги. Скорее, мы действовали в духе знаменитого высказывания Альберта Эйнштейна: «Все следует упрощать до тех пор, пока это возможно, но не более того».

1 Питерс Т., Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. — М.: Альпина Паблишер, 2020.

2 Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2020.

3 Коттер Дж. Впереди перемен. — М.: Олимп-Бизнес, 2007.

4 Тэйлор У. Радикально лучше: Как преобразовать компанию, совершить переворот в отрасли и изменить себя. — М.: Альпина Паблишер, 2020.

5 Симулятор пинг-понга, изначально выпускался для игровых автоматов.

6 Авторы называют эти пять ступеней «5As», так как каждая из них определяется английским словом, начинающимся на букву «a»: aspire, assess, architect, act, advance.

Большие бренды — большие проблемы

Цена наиболее распространенных ошибок

Много лет тому назад, в начале 1960-х гг., я начинал свою карьеру в корпорации General Electric . То было замечательное время. Конкуренции в современном ее понимании просто-напросто не существовало.

Основным соперником GE по всему спектру выпускаемых товаров была компания Westinghouse , хотя, по современным меркам, относиться к ней как к сильному конкуренту было бы большим преувеличением.

Само существование Westinghouse было благом для GE . Если бы не конкурент, федеральное правительство постаралось бы всячески воспрепятствовать реализации «любви» GE к «электричеству».

В то время никто особо не задумывался об ошибках; высший менеджмент компании придерживался мнения о том, что любой потерянный бизнес рано или поздно можно будет вернуть. (Возглавлял GE тогда не Джек Уэлч. А когда он встал у корпоративного «руля», менеджерам пришлось задуматься о том, что же они делают.)

Сегодня конкурентов столько, что стоит допустить ошибку, как ваш бизнес тут же достанется кому-то из них. Шансы вернуть себе упущенное мизерны, разве что кто-то другой, в свою очередь, даст маху. Но надеяться на ошибки конкурентов — все равно что участвовать в скачках в надежде, что остальным наездникам просто не удастся удержаться в седле. Не самая разумная стратегия.

Дело осложняется еще и числом участников каждого «заезда». В любой товарной категории царит то, что я называю «тиранией выбора». Потребители сталкиваются с настолько богатым выбором, что один неверный шаг оказывается на руку не одному конкуренту, а армии соперников. Но трагизм ситуации состоит в том, что вернуть утраченный бизнес невозможно. Он пропал. (Наглядный пример тому — история корпорации General Motors , см. гл. 2.)

В последующих главах вы узнаете о многочисленных ошибках и о том, в какую цену они обошлись «промахнувшимся» компаниям. Но прежде чем начинать рассказ об известных брендах, полезно будет разобраться в наиболее распространенных просчетах нашего гиперконкурентного мира и сделать первые выводы.

Ошибка «и я тоже»

Многие думают, что главное в маркетинге — убедить потенциального покупателя, что вы предлагаете наилучший товар или услуги под девизом: «Может быть, мы и не первые, но мы будем лучше».
Быть может, оно и так, но если вы припозднились с выходом на рынок и вынуждены сражаться с крупными, занимающими прочные позиции конкурентами, тогда, скорее всего, вы избрали неверную маркетинговую стратегию. Товару «и я тоже» просто не суждено выйти на «оперативный простор».

Возьмем усилия Pepsi в категории лимонных прохладительных напитков. Несмотря на тот факт, что прилавки супермаркетов ломятся от всевозможных банок и бутылок, а кривая продаж отнюдь не стремится в вверх, Pepsi выпускает на рынок «Sierra Mist», конкурента «Sprite» и «7UP». И это после провала двух предыдущих попыток («Slice» и продукта под названием «Storm»).

Первоначальная стратегия продвижения, понятное дело, гласит, что напиток «лучше». По мнению Дона Хадсона, старшего вице-президента Pepsi по стратегии и маркетингу, «Sierra Mist» — «более прозрачный, более светлый, более освежающий, чем остальные напитки со вкусом лимона и лайма».

Что ж, будущее покажет, хотя я бы не стал ставить на победу «Sierra Mist», потому как для меня данный напиток не более чем очередной продукт из серии «и я тоже».

Другой недостаток подражательства состоит в том, что название первой вышедшей на рынок марки нередко становится типовым для товарной категории. «Xerox», «Kleenex», «Coke», «Scotch», «Gore-Tex», «Krazy Glue», «Q-tips» — все эти марки обладают гигантским преимуществом перед остальными, стремящимися стать лучше конкурентами.

Но если секрет успеха кроется в том, чтобы первым закрепиться в сознании будущего покупателя, какой же стратегии придерживается большинство компаний? Стратегии наилучшего товара. Метод контрольных сравнений (бенчмаркинг) — один из наиболее популярных предметов из курса менеджмента. Разрекламированный как «окончательная конкурентная стратегия», он предполагает оценку товаров компании по сравнению с лучшими продуктами отрасли. И является важной составляющей процесса, известного как «управление тотальным качеством» ( TQM ).

Но стратегия контрольных сравнений недееспособна хотя бы потому, что, несмотря на объективное качество товара, люди воспринимают как наилучшую только первую проникшую в их сознание марку.

Придерживаясь подхода «и я тоже», вы автоматически попадаете в категорию второсортных товаров.

Маркетинг — битва восприятий, а не товаров.

Наилучшим решением для входящей на рынок компании является стратегия «дифференцирования». Чем вы отличаетесь от других представителей своей категории? Если вы сможете выразительно озвучить это отличие, вы никогда не попадете в капкан «и я тоже». (Более подробно данный вопрос рассматривается в моей книге «Differentiate or Die» (издательство John Wiley & Sons , 2000.)

Ошибка «что вы продаете?»

Вы будете удивлены, но в течение многих лет значительную часть своего рабочего времени я посвящал тому, чтобы понять, что же пытается продать та или иная компания. Тут важно простым, понятным языком определить товарную категорию.

Описать свой товар непросто — данное утверждение справедливо и для крупной, и для небольшой фирмы, особенно если речь идет о новой категории и новой технологии.

Нередко для этого используются такие непонятные фразы, что и повторять-то неловко. Позиционирование товара в сознании потребителей должно начинаться с того, чем является товар. Мы распределяем — «раскладываем по полочкам» — информацию и храним ее по категориям. Следовательно, если вы предлагаете будущему покупателю непонятную для него категорию, ваши шансы закрепиться в памяти покупателя устремляются к нулю.

Миллионеры это знают:  Русские Брокеры Бинарных Опционов

Рассмотрим проблемы, с которыми столкнулась компания Apple при выводе на рынок своего продукта под названием «Newton», который в самой компании называли не иначе как «PDA».

Как компания ответила на важнейший для позиционирования вопрос: «Что мы продаем?»

Первое рекламное объявление спрашивало: «Что такое «Newton»?» Телевизионные ролики продолжали: «Что такое «Newton»? Где этот «Newton»? Кто такой «Newton»?».

К сожалению, Apple не смогла дать понятные большинству пользователей ответы.

«PDA», или персональный цифровой секретарь, не принадлежит ни к одной товарной категории. Равно как нет и надежды, что он станет категорией (его иронически называют «Просто Дурацкой Абстракцией»).
Компании не создают товарные категории, ибо данная «привилегия» принадлежит пользователям. И пока что они не превратили «PDA» в категорию. Вы когда-нибудь слышали, чтобы кто-то кого-то спросил о «PDA»? Это звучало бы, как разговор двух светил медицины. Даже специализированная пресса изобрела другое название — «карманный компьютер».

Производитель лишен возможности форсировать события. Покупатели либо будут использовать предложенные вами слова, либо не будут. И если ваше определение товара им не нравится, вы должны выбросить «белый флаг» и придумать новое название для категории.

«Newton» ждала бесславная кончина. Слава пришла к другому, более простому и технологичному органайзеру — «Palm Pilot».

Определите, что вы продаете

Если вы столкнулись с этой нелегкой задачей (необходимостью придумать название тому, что вы продаете), вы должны начать с простого анализа использования продукта, а потом попытаться воспользоваться связанными с ним словами. Когда появился первый автомобиль, его окрестили «безлошадным экипажем». (Простое описание того, как он работает.) «Кабельное телевидение» абсолютно точно описывает функционирование системы.

Наиболее успешными в маркетинге оказываются простые, доходчивые объяснения особенностей предлагаемых товаров.

Много лет тому назад компания под названием Tandem смогла закрепиться на рынке при помощи «безотказных компьютеров».

Prince Manufacturing произвела революцию в категории теннисного инвентаря, выпустив на рынок «ракетку большого размера».

Orville Redenbacher потрясла рынок своим «попкорном для гурманов».

Упомянутые нами определения были мгновенно восприняты потребителями. Они сразу поняли, что предлагают компании и чем действительно отличаются их предложения.

Как улучшить название своей категории

Иногда появляется возможность подкорректировать описание того, что вы продаете, и тем самым повысить шансы на успех. То, что продавала компания Keystone , называлось «краном, закрывающимся при повороте на четверть оборота». Хотя эта фраза точно отражала принцип работы устройства, понять, что именно они продают, было непросто. Углубившись в изучение брошюры с описанием товара, я обнаружил, что речь идет о «кране, который не течет». Вот как производителю следовало бы описать усовершенствованное устройство.
Перед компанией General Mills встала задача увеличения объема продаж знаменитой серии продуктов «Helpers» (гамбургеры с курицей и тунцом). Изначально они имели «второстепенный» статус, т. е. дополняли традиционные гамбургеры с мясом. Осознанно недорогая концепция вряд ли была хорошей идеей, особенно в то время, когда потребители не задумываются о необходимости потуже затягивать пояса.
Все остальные подходы к описанию товара сводились к запеканке в том или ином виде. Поскольку товарооборот General Mills измеряется сотнями миллионов долларов, можно сказать, что «Helpers» — «излюбленный американский способ приготовления запеканки». А еще данную концепцию поддерживают 57 разных вкусов «Helpers» и рецепты Бетти Крокер в придачу.

Аппетитные запеканки привлекают людей любого достатка. (Эй, их готовит «Марта Стюарт»!) Даже Американский институт исследований раковых заболеваний рекомендует запеканки как блюдо, объединяющее в себе множество полезных продуктов.

Чтобы еще сильнее раскрутить марку «Hamburger Helper», нужно было всего лишь лучше выразить то, что за ней скрывается.

Корректировать концепцию товарной категории следует очень осторожно, потому что повлиять на умы потенциальных или существующих покупателей весьма сложно. Даже обладая мизерными знаниями о товаре, потребитель всегда считает, что он прав. Ментальное восприятие нередко принимается за универсальную истину. Люди редко ошибаются, если ошибаются вообще — по крайней мере так мы сами считаем.
В последующих главах этой книги будут представлены наглядные примеры данной проблемы. Например, как компания Xerox пыталась (сразу скажем, безуспешно) убедить людей в том, что она является больше чем производителем копировальных аппаратов.

Почему супы «Campbell’s» стоят на первом месте по популярности в США и на последнем — в Великобритании? Почему супы «Heinz» в Британии стали «номером 1», а на американском рынке потерпели полный провал? Потому что маркетинг — битва восприятий, а не товаров, процесс воздействия на потребительское восприятие.

В свое время руководители компаний-производителей прохладительных напитков были уверены, что маркетинг есть не более чем «битва» вкусовых ощущений. Компания Coca-Cola выпустила подслащенную колу и провела 200 000 вкусовых тестов, подтвердивших, что по вкусу «New Coke» не только превосходит «Pepsi-Cola», но и оригинальную формулу, известную сегодня как «Coca-Cola Classic».
Чем закончилась эта история, вы знаете. Худший (если верить тестам) напиток «Coca-Cola Classic» сегодня возглавляет список бестселлеров. Потребители не проявили к «New Coke» ни малейшего интереса.
Мы верим в то, во что желаем верить. И ощущаем тот вкус, который хотим ощутить. Маркетинг прохладительных напитков есть битва восприятий, а не вкусов.

Ошибка «все тайное всегда становится явным»

Неспособность осознать простую истину, в соответствии с которой маркетинг есть битва восприятий, год за годом сбивает с толку тысячи перспективных предпринимателей.

Маркетологи поглощены идеями исследования рынков и «сбора фактов». Они анализируют ситуацию с тем, чтобы добраться до истины. Затем они «выходят на арену», исполненные уверенности в том, что обладают лучшим товаром, который обречен на победу над соперниками.

Но эта иллюзия не имеет отношения к объективной реальности. Нет никаких фактов. Нет лучших товаров. «Три кита» мира маркетинга — восприятие, восприятие и еще раз восприятие в сознании покупателей. Восприятие, вот что реально. Остальное — иллюзии.

Большинство маркетинговых ошибок допускаются из-за предположения о том, что в основе товарных «сражений» лежат реальные факты. То, что некоторые маркетологи считают естественными законами маркетинга, на самом деле основано на ошибочной предпосылке, в соответствии с которой главным героем маркетинговой программы является товар и от его достоинств и недостатков зависит, окажется ли компания в числе победителей или в числе побежденных. Вот почему естественный, логичный подход к маркетингу товара неизменно оказывается ошибочным.

Ошибка «чужая идея»

Плохо, когда фирма выпускает товар-подражатель. Но идея «и я тоже» ничем не лучше: одна концепция в сознании потенциального покупателя не может принадлежать сразу двум компаниям.
Если слово или позиция принадлежит конкуренту, бесполезно пытаться использовать ту же идею.
Компании Volvo принадлежит концепция «безопасности». Многие другие автопроизводители, включая Mercedes-Benz и General Motors , пытались использовать понятие безопасности как основу маркетинговых кампаний. Но еще никому кроме Volvo не удалось довести эту идею до сознания покупателя.
Другим примером недюжинных маркетинговых усилий по заимствованию чужих позиций служит «страна зайцев» — проще говоря, розовый заяц «Energizer», заимствующий концепцию «прослужит долго» у «Duracell». Но сколько бы зайцев компания Eveready не бросала в «атаку», слово » долго » все равно останется за «Duracell». Данная марка первой закрепилась в сознании покупателей и завладела концепцией. Лишний аргумент — корень ее названия (» Dura » — долговечный, живучий).

Исследователи могут сбить вас с толку

На этот опасный путь крупные компании нередко подталкивают удивительные люди, которых обычно называют «исследователями». Армии специалистов проводят исследования в фокус-группах, обрабатывают анкеты и в результате составляют отчеты весом под килограмм, представляющие собой не более чем собрания пожеланий пользователей к свойствам товара или услуги. Отлично, мы удовлетворим любые желания потребителей.

Какая проблема связана с использованием батареек? Они могут «сесть» в самый неподходящий момент. Тогда какое свойство батарейки является наиважнейшим? Длительный срок службы, конечно. А раз людям необходим длительный срок использования, именно на этом мы и должны сделать акцент в рекламе. Правильно? Ошибка.

Но исследователи даже не упоминают о том, что идея уже принадлежит какой-то другой компании. Скорее, они будут убеждать клиента в необходимости массированной маркетинговой программы. Теоретически, если потратить достаточную сумму денег, можно завладеть идеей. Правильно? Отнюдь нет. Ошибка.
Несколько лет назад на этом «поскользнулась» сеть ресторанов фаст-фуд Burger King , да так, что она продолжает «хромать» и сегодня. Исследование показало, что самым популярным свойством рынка ресторанов быстрого обслуживания является «быстрота» (ну еще бы!). И Burger King сделала то, что делают полные энтузиазма фирмы. Она обратилась в маркетинговое агентство со словами: «Если они хотят быстро поесть, наша реклама должна донести до аудитории информацию, что мы обслуживаем посетителей с высочайшей скоростью».

Но самой «быстрой» в США сетью ресторанов уже считается McDonald’s . «Быстрота» принадлежит ей. Непоколебимая в своих намерениях Burger King начинает кампанию под девизом «Лучшая еда для быстрых времен». И оказывается на краю пропасти. Контракт с рекламным агентством был разорван, руководство Burger King уволено, а компания продана. (Более подробно об истории Burger King рассказывается в гл. 8.)

Выбирайте противоположный путь, молодой маркетолог

Завладеть словом или позицией, если они уже принадлежат вашему конкуренту, невозможно. Необходимо найти и использовать в своих интересах другое слово, иной атрибут.

Слишком часто компании пытаются подражать лидеру. «Они должны знать, как лучше, поэтому мы поступим аналогичным образом». Не самый оригинальный тип мышления, надо сказать.

Попробуйте найти противоположное свойство, которое, возможно, позволит выставить конкурента в невыгодном для него свете. Ключевое слово здесь «противоположное», потому как обращение к аналогичному атрибуту не способно произвести желаемого воздействия.

«Coca-Cola» стала первой, оригинальной колой; оттого ее выбирают люди более зрелого возраста. «Pepsi» была с успехом позиционирована как выбор молодого поколения. Но несколько лет назад. В последнее время Pepsi продвигает слоган » Joy «, а Coke — » Enjoy «. Вы представляете, обе компании продвигают одну и ту же идею. Прямо тайный сговор какой-то.

Поскольку с кариесом борется зубная паста «Crest», другие производители делают ударения на вкусе, свежести дыхания, наличии соды, уничтожении бактерий. Перечислять не имеет смысла: вы их и сами знаете.
Маркетинг — битва идей. Поэтому если вы хотите добиться успеха, ваши усилия должны быть сконцентрированы на вашей собственной идее или свойстве. Если таковые отсутствуют, остается одно — установить низкую цену. Очень низкую цену.

Специалисты по маркетингу утверждают, что атрибуты товара отличаются по своему «весу»; одни из них важнее для покупателей, чем другие, поэтому следует попытаться завладеть самым главным свойством. Все так, но если ведущий атрибут уже занят, вам остается довольствоваться меньшим бизнесом. Что, впрочем, предпочтительнее отсутствия какого-либо бизнеса.

Ошибка «мы преуспеваем»

Успех часто ведет к высокомерию, за которым может последовать провал. Когда люди добиваются успеха, они, как правило, утрачивают объективный взгляд на вещи. Они даже позволяют себе свысока судить о потребностях рынка.

Чем больших успехов добивались General Motors , Sears и IBM , тем высокомернее они становились. Они чувствовали, что могут делать на рынке все, что хотят. Успех оборачивался бедой.
Digital Equipment Corporation подарила миру мини-ЭВМ. Начав с нуля, DEC превратилась в преуспевающую компанию с оборотом в $14 млрд. Успех привел к тому, что основатель DEC Кеннет Олсен настолько уверился в своем понимании компьютерного мира, что проигнорировал появление и персональных компьютеров, и открытой архитектуры, и процессоров с сокращенным набором команд ( RISC -процессоров). Другими словами, Кен не обратил внимания на три величайших изобретения в компьютерной категории. (Тенденция подобна течению — бороться с ней бесполезно.) О бесславной кончине DEC рассказывается в гл. 4.

Чем крупнее компания, тем выше вероятность, что большинство ее сотрудников не знают директора в лицо. Возможно, это единственный значимый аргумент «против» расширения корпораций. Все остальные факторы говорят в пользу больших размеров. Маркетинг есть война, первый принцип которой — принцип силы. Преимущество на стороне самой крупной армии, самой крупной компании. Но вне зависимости от размеров организации в отсутствие концентрации на происходящей в сознании покупателя маркетинговой битве она утрачивает былой перевес.

Данный момент иллюстрирует перепалка в совете директоров General Motors между Роджером Смитом и Россом Перо. Когда Р. Перо входил в состав совета директоров GM , он по выходным посещал автомобильные салоны и покупал автомобили. И критиковал Р. Смита за то, что коллега игнорирует необходимость периодических «вылазок на передовую».

«Мы взорвем систему GM «, — говорил Р. Перо, утверждая о необходимости «разбомбить» отапливаемые гаражи, лимузины с шоферами и столовые для начальства.

Малые компании мысленно ближе к покупателю, чем крупные. Не исключено, что это одна из причин их бурного роста в последние десятилетия. Их еще не испортил успех.

Ошибка «быть всем для всех»

Те, кто пытаются быть сразу всем и для всех, неизбежно попадают в беду. Один менеджер сказал: «Лучше я буду сильным кое в чем, чем слабым во всем». Вряд ли можно дать лучший совет.

Мышление, в основе которого лежит принцип «быть всем для всех», ведет к тому, что называется «линейным расширением».

В узком смысле линейное расширение означает, что под популярной торговой маркой (такой, как «A.1. Steak Sauce») выпускают новый продукт (такой, как «A.1. Poultry Sauce»).

Логика здесь, безусловно, присутствует: «Мы выпускаем «A.1.», прекрасный соус, лидирующий в категории соусов для мяса. Однако потребители переключаются с мяса на птицу, поэтому давайте создадим соус для блюд из курицы. Лучшего имени, чем «A.1.», не найти. Так люди будут знать, что соус для птицы выпускает создатель отличного соуса для мяса, «A.1.»».

Но маркетинг — битва восприятий, а не товаров. В сознании потребителей «A.1.» — это не торговая марка, а сам соус. «Подайте, пожалуйста, «A.1.»», — говорят за столом. И никто не спрашивает: «Какой «A.1.»?» Стоит ли говорить, что соус для птицы «A.1.» потерпел полное фиаско?

Как «избавиться» от своего отличия

Когда у вас есть ясная, хорошо сформулированная отличительная идея товара, выпуск новых версий только испортит ее.

Когда-то Chevrolet был самым популярным в США семейным автомобилем, № 1 по объему продаж. Бесконечный поток новых версий превратил его в дешевый дорогой седан, спортивный автомобиль, грузовик и фургон: все для всех. Сегодня по количеству продаваемых автомобилей марка занимает только четвертое место.

Многие компании воспринимают линейное расширение как простейший выход из сложного положения. Для создания новой марки нужны не только деньги, но и новая идея или концепция. Чтобы новая марка добилась успеха, она должна быть первой в новой товарной категории. Или позиционироваться как альтернатива лидеру. Если большая компания медлит с выходом рынок, ожидая, пока тот достаточно разовьется, первые две позиции обязательно займет кто-то другой. И тогда гигант выбирает путь старого доброго линейного расширения. И, как правило, сам находит проблемы на свою голову. (Подробнее об этой ошибке мы поговорим в гл. 10.)

Ошибка «зависимость от показателей»

Крупные компании зажаты в тиски. С одной стороны, на них давит Уолл-стрит, спрашивая: «На сколько процентов ваши продажи и прибыли вырастут в следующем месяце, в следующем квартале, на следующий год?» С другой стороны давят конкуренты, как бы говоря: «Мы сделаем все, что в наших силах, чтобы «притормозить» ваш рост».

И что происходит в результате? Глава компании лжет аналитикам с Уолл-стрит, а потом обращается к своим маркетологам и сообщает им, каких показателей прибыли и роста от них ожидают. Те, в свою очередь, бросаются в офисы и пытаются придумать, как именно выполнить задания.

Дерзкие прогнозы относительно роста доходов чаще всего оборачиваются так и не достигнутыми целями, «покосившимися» курсами акций или «творческими подходами к бухгалтерскому учету». Но что еще хуже, они заставляют принимать неверные решения.

Когда паника стихает, высшее руководство попадает в ловушку линейного расширения, т. е. пытается быть всем для всех (лишь бы выполнить показатели). Вместо того чтобы сконцентрировать усилия на сохранении сильной позиции кое в чем, они выбирают слабости во всем. Их единственная надежда — уйти на повышение, прежде чем начнется головомойка. Как рассказывается в гл. 2, по этому сценарию и развивались события в General Motors .

Рост — побочный продукт правильного подхода к делу. Но сам по себе рост не является целью. Можно сказать, что рост — преступление, совершаемое ради недостижимых целей.

Главы компаний стремятся к росту, чтобы продлить срок пребывания в должности и увеличить свой чистый заработок. Брокеры с Уолл-стрит стремятся к росту, чтобы повысить свою репутацию и чистые заработки.
Более простая и результативная цель — стремление к увеличению не прибыли, а доли рынка. Когда появляется новый рынок, приоритетной целью компании должно быть завоевание доминирующих позиций на нем. Но очень многие компании стремятся получить прибыль прежде, чем толком укрепят свои рыночные позиции.

Сильной компанию делает не товар или услуга. Сильной ее делают позиции, которые удалось завоевать компании в сознании потребителей. Сила компании Hertz в ее позиции лидера, а не в качестве услуг по прокату автомобилей. Удержаться на вершине проще, чем взойти на нее.

Большинство финансовых магнатов придерживаются математического подхода к маркетингу. Чем больше у них компаний, тем быстрее должен расти бизнес. Так что вы скажете всем этим аналитикам, если, собрав волю в кулак, решите не отдавать свой бизнес на растерзание Уолл-стрит?

Вам нужно будет встать и произнести речь на тему, которую я называю «больше не значит лучше».

Больше не значит лучше

Когда изучаешь товарные категории достаточно долго, начинаешь понимать, что стремление к большему отнюдь не способствует росту. История показывает, насколько трудно компаниям добиться заветной цели — увеличения доходов на 15% (15 — любимое число руководства). Однако недостатка в руководителях, уверенных в том, что они смогут ее достичь, не наблюдается.

Когда пивоваренная компания Miller находилась в самом расцвете (1980-е гг.), у нее было две марки: «High Life» и «Lite». Объемы продаж достигали 35 млн баррелей пива в год. Потом появилась третья марка, «Genuine Draft», и к 1990 г. продажи снизились до 32 млн баррелей. Уверенная в своей правоте компания Miller продолжала выпускать все новые и новые марки. Продажи полетели вниз, а популярность конкурента, Budweiser , пошла вверх.

Наконец, через 20 лет погони за «больше», в дело вмешалась родительская компания, Philip Morris . Высшему менеджменту Miller было указано на дверь. (И что они тянули?)

Теперь-то Philip Morris должна с легкостью распознать проблему «больше не значит лучше». Подобное случилось с ее маркой-флагманом «Marlboro».

Стремясь сохранить прежние темпы роста, компания добавила к «Стране Мальборо» марку «Marlboro Lights». Затем «Marlboro Mediums», потом «Marlboro Menthol» и даже «Marlboro Ultralights». Неожиданно популярность марки впервые пошла на убыль.

Причина проблемы очевидна: настоящие ковбои не курят ни ультралегкие сигареты, ни сигареты с ментолом.
В Philip Morris работают не дураки. Они вернули «Стране Marlboro » первозданную красно-белую упаковку. О ментоловых или легких сигаретах в рекламе сегодня не говорится ни слова.

Чем больше вы расширяете семейство своей торговой марки, тем большему риску вы подвергаете основную идею дифференцирования, суть бренда. Если, как в случае с «Marlboro», продукт символизирует собой полный, насыщенный вкус, то что будет с данным свойством, когда компания начнет выпускать сигареты с иным или даже ослабленным ароматом?

В свое время пиво «Michelob» было очень популярным и дорогим напитком с богатым вкусом. Потом появилось «Michelob Light» и «Michelob Dry». Марка покатилась под гору. Очевидно, производители «Heineken», другого дорогого и ароматного пива, извлекли из этого урок, потому что свое светлое пиво они назвали «Amstel Light». Дела у напитка идут неплохо, чему в полной мере способствует блестящая отличительная идея: «Импортный вкус 95 калорий».

Когда-то давным-давно компания по имени Eveready предлагала батарейки, что называется, на любой вкус. Потом появилась Duracell . Пожертвовав значительной частью бизнеса, она начала предлагать исключительно щелочные батарейки.

Duracell стала специалистом по щелочным батарейкам с длительным сроком службы и добилась необычайного успеха. Но компания не была лидером, ей нечего было терять. Потребность в росте делает лидеров рынка уязвимыми мишенями. Вместо того, чтобы от чего-то отказаться, они все расширяются и расширяются. Многие неудавшиеся марки поначалу имели хорошую идею, которую сами же, добавляя новые версии, и погубили.

Успокоит ли моя «речь» людей с Уолл-стрит? Вероятно, нет, но задуматься заставит наверняка.

Ошибка «нежелание атаковать самого себя»

О таких компаниях, как DEC , Xerox , AT & T и Kodak , об их попытках превратить плавный рост в бурный, сказано и написано немало. В крайних случаях компания имеет дело с так называемой разрушительной технологией: DEC столкнулась с революцией настольных компьютеров, Xerox — с резким ростом популярности лазерной печати, а Kodak — с цифровыми фотоаппаратами.

Трансформация компании с одновременным изменением базовой технологии — задача не из простых. Прежде всего это огорчает Уолл-стрит, потому что в попытках, которые еще неизвестно к чему приведут, деньги акционеров начинают «таять».

Появление новой продукции на прилавках сопровождается растерянностью продавцов, что не может не отпугнуть покупателей. А витающее в кабинетах предчувствие перемен не может не сказаться на душевном состоянии работников.

Но, несмотря на все трудности, выбора у лидеров нет. Они обязаны найти способ перехода к новой идее или на улучшенную технологию, даже с учетом возникающих для основного бизнеса угроз. В противном случае будущее оказывается под вопросом, особенно большим, если новая технология развивается и приобретает популярность.

Вопрос в том, «как»

Вся хитрость в том, как менять лошадей. Когда компания Lotus поняла, что ее табличному процессору «Lotus 1-2-3» грозит опасность, так как владельцы компьютеров переходят на ОС «Windows» и программное приложение «Microsoft Excel», она приняла правильное решение: направить все ресурсы на разработку ПО коллективной работы «Notes» и едва ли не прекратить поддержку доминирующего бизнеса «Lotus 1-2-3».

Конец оказался счастливым: IBM приобрела «Lotus» и «Notes» за $3,5 млрд.

Gillette атакует собственные марки, периодически выпуская новые, улучшенные модели бритв. И ее стратегия позволила завоевать 60% рынка. Когда у нее появляется новая бритва, Gillette «режет» ею самое себя.

Вопрос в том, способна ли компания создать новую марку или даже новую компанию так, чтобы извлечь выгоду из происходящих на рынке событий. Чтобы противостоять сверхдорогим немецким и японским автомобилям, подразделение Cadillac корпорации General Motors должно было создать новую марку. Но компания безуспешно пыталась использовать существующее имя (проблема которого была в отсутствии «престижа») и тем самым упустила очень важный сегмент рынка.

McDonald’s пыталась отреагировать на рост популярности пиццы созданием марки «McPizza», потерпевшей полный провал. Позже компания приобрела сеть пиццерий Donato’s . Другая марка — наилучшая стратегия.
Мир меняется очень быстро. Неспособность предпринимать ответные меры вызывает больше проблем, чем любая другая ошибка.

Ошибка «я за это не отвечаю»

Если директор или иной высокопоставленный менеджер отказывается взять на себя ответственность за стратегию, бизнес компании постепенно начинает приближаться к краю пропасти. В нашем мире с его беспорядком и хаосом маркетинговая стратегия имеет слишком большое значение, чтобы оставлять ее на усмотрение руководителей средней руки. Обычно после того, как я выступаю перед главами компаний на тему «ответственность лежит на вас», они заявляют, что не хотят проявлять недоверие к своим подчиненным. Они стремятся предоставить им обещанные полномочия.

Это хорошо и правильно с точки зрения морали, однако я призываю руководителей придерживаться военно-морского способа мышления.

Если военный корабль терпит бедствие, ответственность за происходящее лежит отнюдь не на молодом офицере, который стоит за штурвалом; отдуваться перед комиссией по расследованию аварии придется капитану. И весьма вероятно, что в дальнейшем ему придется делать карьеру на берегу.
В современном мире именно глава компании должен в случае неприятностей отвечать перед комиссией по расследованию (в нашем случае — перед советом директоров). И, как показывают последующие главы, многим директорам, как в пиратские времена, предлагают прогуляться по кромке борта с завязанными глазами — проще говоря, подать в отставку.

В наши дни, если вы руководите людьми, то вам и отвечать, так что берите бразды правления в свои руки.

Честные брокеры, дающие бонусы за регистрацию:
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Как покупать и продавать опционы?
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: